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“电商第一股”麦考林退市 永不落幕的“女性百货商店”为何消亡?
发布时间:2016/5/3 14:11:09

 曾号称“国内B2C 电商上市第一股”的麦考林其实早就风光不再,在2012年就曾传出要退市。最近,那个快被遗忘的“电商”麦考林宣布私有化,从纳斯达克退市。如果没有退市的消息,人们几乎想不起麦考林。

  这个曾经凭借“网络+店铺+电话邮购”多渠道销售模式,成为中国女性消费者最喜爱的快时尚服装品牌,抢在京东、当当等B2C电商之前,数据作假、包装概念,率先敲响纳斯达克开市钟,成为国内B2C电商上市第一股,一时风光无限。

  豪言打造“永不落幕的女性百货商店”,结果谎言戳破、股价暴跌、年年亏损,最终被资本转手贱卖,淡出人们视野,上演从巅峰跌落至深渊的反差剧情。

  B2C电商第一股

  1996年,美国华平基金投资建立麦考林,这是中国第一家获得政府批准的从事邮购业务的三资企业,主要经营服装、首饰、家居用品、健康用品等多种商品。

  由于水土不服,麦考林连亏4年。顾备春临危受命,担起大梁出任CEO,将账面金额仅为200万美元的公司扭亏为盈。

  第一、为了减低运营成本,顾备春顾备春大刀阔斧地裁减人员;第二、由于邮购在国外主要人群是在三四线城市的中老年人,但中国三四线城市交通不便、人们也很难接受邮汇的购买方式,而城市需求尚未饱和,因此顾备春采取本土化打法,将人群转变为都市白领;第三、为了暂时实现正现金流,顾备春放弃服装,改攻毛利率更高的饰品。

  盈利后,顾备春重新杀回服装行业,定位为“快速时尚”,设计元素流行、价格平价;重新整改华平严重亏损的“麦网”,做成网络“女性百货店”,豪言打造“永不落幕的女性百货店”。

  为了更大扩展销售渠道,顾备春反攻线下,开起实体店,由此形成“网络+店铺+电话邮购”的多渠道销售模式,成为国内唯一能贯通三种不同渠道的零售商,具有高度不可复制性,在没有追加投资的情况下,麦考林每年维持60%的增长。

  独特的模式、良好的盈利让红杉资本沈南鹏斥资8000万美元控股,成为红杉资本在国内最大的单笔投资。资本的强势进驻,麦考林进入快速发展轨道。

  最初麦考林开设实体店以直营店为主,当资本进来后,麦考林大面积铺设加盟店。从2009年开始,几乎保持着平均每天0.6家的扩张速度,销量被快速拉高,2010年前两个季度的销售增幅70%,书写出漂亮的规模成长数据,并设立3年开设2000家实体店铺的目标。

  随着电商概念的火热,消费者购买习惯的改变,加之品牌的沉淀,邮购消费者的转移,麦网网络销售每年以网络销售每年都以100%的速度增长,成为继当当和卓越之后的国内第三大B2C网站。

  麦考林保持连续5年50%以上的复合增长率,销售额近15个亿,并浓墨重彩地描述中国电子商务的发展前景,用电子商务50%的销售额包装“B2C电商概念股”。

  漂亮的数据和上市概念的包装,麦考林成为“B2C电商第一股”,纳斯达克上市开盘首日股价涨幅56.91%,募资2亿美元,书写B2C电商上市史上第一个奇迹。

  三条腿走不动

  烟花易冷,浮华易逝。

  麦考林扩大线下规模冲刺销量,只为上市套现,而50%的电商销售额数据作假,为邮购和网络业务合并的数据。包装上市、数据作假,麦考林处于风口浪尖,投资者纷纷抛售股票,麦考林股票市值狂跌60%。

  更出乎意料的是,原以为依靠麦考林十几年的核心用户数据库,网购、邮购和线下实体店三种方式并举,将产生意想不到的叠加效果,但事实上麦考林面临每种经营方式发展都自顾不暇、联动较弱的尴尬局面。

  首先,随着互联网的强势兴起,消费者购物习惯发生改变,消费者看到DM单的宣传广告时,更多倾向于到网站上去购买更便宜的商品,邮购渠道彻底沦为网络的宣传工具,曾经起家的业务日薄西山。

  其次,麦考林为扩大规模,增加集团收入,不断增加加盟店铺,但因线上产品比线下便宜,且陈列位置有限,产品不如线上丰富,很多人线下试穿产品后线上购买,线下沦为线上的“免费试衣间”。且麦考林定位低端,只能在在次级商业区发展,用户对品牌的印记比较散乱,难以依靠门店产品强大的品牌宣传效果。

  麦考林IPO时直营店面158家,加盟店面320家,但这些店铺的实际营收并不理想,线下店铺收入3740万美元,平均全年店效只有50多万人民币,面对与日俱增的租金和人力成本,很多加盟商入不敷出,纷纷关店。

  最后,随着电商概念的火热,大量资本进驻,导致整个电商行业陷入一种疯狂烧钱,以牺牲利润来争取市场规模的方式圈地。价格战、广告战等使得电商利润单薄;加上淘品牌的崛起,麦考林的电商份额正逐渐缩小。

  麦考林会员数据库共享,造成会员同时收到三个渠道的宣传信息,形成内部抢夺客源的局面,最后各个渠道独立核算,大家都不愿意分享数据,最终摩擦不断,造成高层不断出走,留下顾备春枯木难支。

  三者联动削弱,多种经营模式模糊麦考林品牌特性,会员黏性不强,曾经的数据资源未能完全引流到网络上,且“麦网”没有开拓新流量的有效手段,造成曾经的数据库很快坐吃山空。

  至此,麦考林陷入万劫不复的亏损:2011年净亏损3330万美元,2012年净亏损为2240万美元……

  邮购日渐消亡,线下实体突围艰难,这个“B2C电商第一股”开始重点突击电子商务。

  电商转型失败

  互联网热让资本逐利,越来越多的资本入驻进来,但凡有点互联网基因的都投,导致市场不以利润为导向,而是牺牲利润最大化获得规模上的庞大,用大数据来撬动估值变现。因此互联网企业陷入融资、烧钱、再融资、再烧钱的死循环。京东就是最好的例子。

  相比直营渠道50%~60%的毛利润,麦考林电子商务部门毛利润最低,从不超过40%,2011年最低至12.4%。其中最大的原因是诸电商平台大打价格战,伴随着电商平台的火热氛围,广告成本随之上涨。

  顾备春说,互联网的广告费用是翻倍增长的,同样的一个网址导航,两年前才8万元,2011年的广告费却已经飙升到200万元。

  单纯依赖融资烧钱的模式并不稳定,顾备春性格求稳,降低电商促销力度,减少市场推广费用,从而减少成本,提高销售毛利润。

  然而在信息爆炸的时代,压缩广告无疑减少跟消费者接触的机会,再消费者黏性不够强的情况下,业绩将每况愈下。第二年,麦考林电子商务的销售额同比下滑更是达到了40%,情况更糟。

  外面战火纷飞,而麦网平台内部也是战况告急。

  麦网不满足单一的品牌优势,走平台化道路。茵曼、七格格等大量淘品崛起,麦网被陷入海量的商品竞争中,并且由于生产链的关系,第三方品牌的毛利率普遍低于麦考林自有品牌的毛利,麦考林毫无优势可言,亏损与日俱增。

  曾经麦考林颓势,顾备春力挽狂难;如今颓势再现,顾备春也无可奈何,只好巧借他人力,再战电商。很快,麦考林敲定跟韩国韩国第二大的网购平台Giosis合作,合资组建“趣天麦网”。

  初来乍到的Giosis对中国市场并不了解,水土不服,引进的品牌不适合中国消费者,衣服退货率高,流量流失严重。随着天猫、京东等综合型平台的火爆,麦考林又尝试综合商城,与猫狗大战,结果可想而知。

  2014年4月,麦考林连续三年净营收下滑,线上渠道同比下滑43.5%,麦考林的电商转型一败再败。5月,商圈网以3900万美元的低价从股东手中收购2.905亿股普通股,将其转型做健康美容产品。

  就这样,曾经风光无限的麦考林归于沉寂,如果不是此次退市,估计早已被遗忘。然而不得不提的是,上市不久,红杉资本便向新浪和中国动向出售麦考林29%的股份,套现1.15亿美元。



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